编者按： 今年3月22在南京召开的旅游汽车公司安全运营座谈会上，各参会企业代表就如何安全运营纷纷发表了自己的意见建议。当前旅游客运行业运营成本高、风险大、旅游团队车价过低，加上政策上缺乏主管部门扶植、引导及相应的行业补贴，促使现在很多旅游汽车企业在经营与发展方面举步维艰。在这种情况下，常州外事旅游汽车集团有限公司上下齐心，通过打造“主业保持，副业发展”的新模式，开创了民营企业健康发展的新局面。为旅游客运企业如何实现创新发展带来了成功的经验，供大家借鉴。 

       常州外事旅游汽车集团有限公司（简称常州外汽）是2003年的改制企业。改制后企业性质发生了变化，国有企业变成了民营企业，企业的生存和发展完全靠自主，即：自主经营、自负盈亏、自主决策、自我发展、自我约束。面对挑战，常州外汽董事会带领全体员工既传承国企集体决策、亲和管理、同事相称、平等相处、员工满意、客户满意的传统，又发挥民企的优势，在改制九年多的现代企业制度的探索中，以思路求出路，以文化强企业，开创了民营社企健康发展的新局面。

 一、民营思路求出路

        常州外汽把企业改制作为企业的自身革命，不仅有形式，更有内在质的变革，由表及里的根本性转变和突飞猛进的发展。按照现代企业制度，在市场经济的条件下，具有回应市场的需求和条件的能力，积极投身于市场竞争的洪流之中，不断保持企业的生命力和活力。常州外汽改制起步就进行思想到行动上的彻底改革，先在思路上更新企业经营管理的旧思想观念，确立以市场为中心和依托现代化管理理念，找准企业的出路。

        1、“民营社企”的发展思路。常州外汽改制时就酝酿“民营社企”的思路，并在实践中积极探索“民营社企”的发展之路。“民营社企”是常州外汽独特的企业发展模式，即：民营社会主义企业，其特点为：“民营自主、国企优势、团队共赢、贡献社会”十六个字。其一、民营自主：常州外汽企业改制后，真正按现代企业制度运作，自主经营，自负盈亏、自我约束、自我发展。改制企业是自然人投资企业，产权清晰，注重发挥好体制的优势。其二、国企优势：常州外汽从国企改制，能把握好国企的积累优势。企业党建放在重要位置，党旗在常州外汽高扬；法制加文治，依法治企，决策民主、管理民主，与一般企业不同。其三、团队共赢：常州外汽在建立股东分享机制同时，逐步形成员工分享机制，团队共赢理念和实践占主导地位。其四、贡献社会：企业对社会有益。常州外汽改制以来，对社会贡献度不断提高，仅2010年就上缴税收近4千万元，连续成为常州市服务业的四星级明星企业。

        2、多种经营的运作思路。常州不属于华东旅游线，又不属于江苏省的旅游目的地和客源地。作为旅游客运企业的常州外汽自成立起就遇到生存的挑战。1989年常州外汽经营思路由单一的旅游客运开始积极探索多种经营，即：一业为主多种经营。开始时以旅游汽车的维修来带动旅游客运。到2000年起便以汽车业来扶持客运业， 2003年常州外汽改制后，领导班子思想统一，思路更清晰，不把旅游客运业作为利润的来源，而是作为企业形象和品牌，并提高到战略和长远的高度。在加速发展汽车品牌4S店经营取得良好盈利同时，一方面建立责任机制，实行上缴折旧和利息，盈利统归团队的模式，提高客运的盈利。另一方面充分调动了旅游客运员工的积极性，客运管理人员把企业当作自己的家，吃住在单位，保证运营安全，保障市政府用车等，使旅游客运业得到相应的发展。旅游客运业经营保持在常州外汽经营份额的十分之一，更重要的是，提升了常州外汽的形象和品牌，产生出良好的社会效益。

        3、善抓机遇的做大思路。常州外汽的发展思路不仅停留在“一业为主多种经营”上，而且更体现在善抓机遇方面。善抓机遇，乘势而上是我们常州外汽发展思路的又一大特点。当同行只经营旅游客运业时，常州外汽早一步发展旅游汽车维修业；当同行涉足旅游汽车维修行业时，常州外汽又早一步投入汽车品牌4S店和特许代理权，走靠大联强的发展之路。始终突出一个“早”字，即：抓住机遇，早筹划、早切入、早实施。常州外汽90年代初就知晓汽车服务业前店后厂的发展模式，并适时付诸行动，在常州地区建立第一家汽车品牌4S店，争取到了发展的主动权，并且不断扩大与国际和国内大公司合作，不仅加快了发展，使常州外汽做大，而且通过与国际和国内大公司合作，学习吸收了先进的管理理念和方法，促进了常州外汽的强大。

二、社企文化强企业

        众所周知，企业的发展分为三个阶段，即：人治阶段、法治阶段和文治阶段，文治是企业管理的最高阶段，就是以文化来治理企业。常州外汽在发展阶段上已经步入法治到文治的阶段。在长期的国企发展过程中，常州外汽注重积累形成了先进的企业文化，并形成全体员工的共识，成为共同遵循基本信念和认知，在文化的落实上植根于常州外汽的实践本身。
        其一、以自愿为前提。

        常州外汽改制后成为股东合作人的企业，全体股东以自愿为前提。首先以企业文化统一思想，并承诺使国家、企业、员工、股东共同受益，共同做大做强外汽事业”签订了合作人共约。集团经营管理者共同承诺：以满腔热忱，认真履行职责，依法经营，忠于责任，与集团荣辱与共，为集团的振兴与发展而全力以赴。常州外汽的员工也以自愿为前提，员工的主人翁地位不变。常州外汽的员工代表大会制度明确：员工代表对公司改革发展有建议权、年度经营情况的知情权、专业培训免费权、提拔任用优先权、超额利润受益权等6项权利，形成常州外汽奋发向上的核心动力。

        其二、以互信为基石。

        制度文化是常州外汽又一大优势。常州外汽建立了以《时间管理纲要》、《团队建设管理纲要》、《资产管理纲要》、《资金管理纲要》、《档案管理纲要》和《安全管理纲要》六大管理纲要为基础的完整规范的制度管理体系。从公司董事会开始制定决策责任制的有关制度，约束决策层、经营层的行为规范，保证决策的正确性，从源头上保证常州外汽健康、有序和稳定地发展。并且，制度文化深深扎根，根据时代要求和企业发展不断改进，不断推陈出新。组织员工学习和讨论原有的规章制度，汇总大家的意见，结合实际情况进行修订和充实，赋予新的内容，使常州外汽各项规章制度更规范、更严格，完善了制度化管理的基石，企业管理的效能得到了真正地发挥。

         其三、以优秀为标准。

        常州外汽自改制以来，坚持开展 “三创三评”竞赛活动，以“三创”即：创企业优美形象、创优秀管理团队、创星级优良绩效的标准，促进外汽集团整体素质。以“三评” 即：评选优秀展厅、评选优秀车间、评选优秀窗口的标准，促进下属单位的管理和素质。集团经营班子领导主抓“三创三评”工作，全部参与创优工作的指导、督查和部署工作，对创优标准年年进行修订完善，对创优检查每年加大力度，单月各单位自查、集团公司抽查，双月集团公司检查考评，并及时反馈检查情况，及时落实整改意见，使创优工作真抓实效，有力地促进了集团执行力的提升和管理水平的整体提高，拉大了常州外汽与同行业竞争对手的差距，也促进了各品牌店在品牌厂家中的地位，创优成效得到了品牌厂家的认同，同样得到社会的广泛赞誉。

         其四、 以多赢为愿景。

        常州外汽把为股东、为社会、为企业和为员工创造价值为愿景，实施财散人聚分享成果。尤其在企业内部实施财散人聚激励文化，形成了文化氛围和价值导向的精神激励，增强了企业凝聚力，激发了外汽员工敢于创新不断进取，实现着企业发展，员工发达。主要体现为“三化一聚”。

客户送锦旗上门，赞誉集团“服务优质，安全高效”

        一是实行激励动态化。外汽集团改制后积极引进和推进国外大企业成功的ABC人力资源的分类管理，根据员工的工作业绩和发展潜力，经过严格的考核测评，将员工分为A、B、C三类，每季度开展员工活力分类评比活动，奖优劣汰。召开优秀（A类）员工表彰会，实行“六个一”的激励，保持了外汽团队的向心活力。

        二是实行激励持续化。对员工的激励不仅有年度的嘉奖、通令嘉奖、记功和各岗位明星的表彰激励，而且更侧重于平时每季的持续的激励，改变了原年终突击评先的做法。对团队的激励更加大力度，年中、年终根据团队经营、管理业绩等评定经营管理的优胜单位、创利优胜奖、创利增量奖、创利增幅奖、目标完成奖和创优优胜团队进行奖励，以及进行标兵、优秀管理团队的激励，进一步促进团队建设。

        三是实行激励典型化。常州外汽激励文化的主旋律，就是多形式地激励先进，树立典型。每月评选团队状元，每季评优秀（A类）员工，年中表彰优秀管理团队，树立团队楷模；年中表彰优秀共产党员，树立党员先锋;年终表彰立功者和岗位能手等，树立员工的先进标杆；年终嘉奖优秀管理者等，树立管理人员典型。

        “一聚”是聚人聚心。第一，进行内部集资的凝聚工程。常州外汽将快速发展需要资金与员工收入分配统筹兼顾，以筹资利息的方式分享工作成果，改制以来公司进行了四期的凝聚工程，重点向集团团队核心成员和生产一线骨干倾斜，使员工的收入多元化，保证员工较高的收入水平。

        第二，加大各类评先奖优的激励。截止2011年度，常州外汽奖励A类员工、团队状元、先进主人翁等各类金额近800多万元。另外，对优秀员工和生产骨干进行旅游、培训和期权嘉奖，仅用于一次性期权奖励的金额就有20万元。                             

        第三，员工的收入在本地区保持较好水平。外汽集团的员工收入年年有增长。财散人聚不仅保证了内部的骨于队伍，员工流动率年平均不超过5%。而且，对社会的贡献有增无减。到2011年底，常州外汽改制九年，新增就业岗位1000多人，缴纳社会保险费2000多万元，也为社会作出了积极贡献。

三、民营社企显活力

        常州外汽的“民营社企”的发展之路是越走越宽，充满活力。改制九年多，两个文明建设成效显著，经营业绩提高，社会效益提升，企业发展加快，良性发展势头强劲。

        经营业绩提高：改制九年经济效益年年提高，从2003年营业收入7.6亿多元，到2011年实现营业收入52.1亿元，年增长率达近70%；上缴国家税金从2003年的592万元到2011年的近5千万元，改制九年缴纳税金达2亿多元，平均每年上缴利税为二千多万元；改制时人数为320人，现有员工2000多人，达到了员工、企业和社会共同受益。

        社会效益提升：常州外汽连续保持着常州市文明单位（标兵）、江苏省文明单位称号、常州市五一劳动奖章、常州市先进基层党组织，2007年5月外汽集团被国家人事部和国家旅游局授予“全国旅游系统先进集体”，成为全国旅游汽车行业唯一的先进单位，2005年至2008年度连续四年被常州市委、市政府授予服务业的三星级明星企业，2009、2010年晋升为常州市服务业的四星级明星企业，2011年获得常州市企业的最高星级服务业五星级明星企业，并且，列入中国汽车经销商集团百强排行榜第42位。

        常州外汽旗下企业也在争先中得到品牌厂家的认同，在全国排名名列前茅。尤其是上海大众市区和新众两个4S店2011年再次双双获得上海大众全国最高荣誉六星级经销商；一汽马自达店获一汽集团最高奖项“功勋经销商” 称号和一汽马自达“优秀销售服务店”最高奖项等。在各品牌条线的各类评比竞赛和全国大赛中外汽集团旗下企业也是硕果累累，在常州地区、全省及全国同行业中享有较高的知名度和美誉度。

        企业发展加快：常州外汽自改制以来，投资加大、规模扩展、实力增强，资产保值增值明显，步入了良性发展的轨道。九年间常州外汽投资3.6亿元走品牌发展之路，与国际国内汽车品牌厂家合作新建一汽、二汽、上汽、广汽、北汽、长安汽车、华晨汽车、江淮汽车等汽车品牌4S店二十多家，汽车品牌由高端延伸至中高端，并拥有国产自主品牌，构筑了靠大联强的发展平台；九年间常州外汽规模战略扩张，在中吴大道的华东汽车城天宁分部基础的上，整合位于城北高速公路出入口的国际汽车城新北分部，又投资在城南武进汽车城购地 60 亩，拓展了常州外汽的武进分部，同时，在溧阳和金坛设立独立品牌的大专卖场和直营店。近几年，常州外汽步入跨区域的发展，在苏州木渎成功建成广州丰田店后，又在镇江购地新建上海大众汽车镇江4S店，并在海门合作经营常州外汽一汽丰田二号店，在徐州建设一汽丰田的三号店，构成了市区南北中呼应，溧阳和金坛联动，延伸周边城市的集团发展格局；九年间常州外汽的综合实力更加坚实，从改制时资产为一亿多元的企业，发展到现在资产总值达五亿多元，占地面积25万平方米，旗下不仅拥有国际国内汽车品牌4S店和特许代理权，而且还拥有二条汽车检测线、二个旧车市场、一个汽车出租租赁公司、一个广告装饰公司等旅游综合企业。乘用车年销售量占常州地区总销量的40％左右，维修服务在全省处于领先地位，乘用车年维修量占常州地区总维修量的50％以上的一个以汽车为主的提供政府用车和社会用车相结合的汽车销售服务车业集团。

外汽集团党政领导手捧奖牌与员工一起共享喜悦

        同时，常州外汽呈现 “依法、亲和、诚信、民主、共享、文化”六大特点的良性发展。1、依法：常州外汽依法经营贯穿始终，依法理念深入管理及员工的思想。2、亲和：常州外汽内部亲和。员工间建立同事、同仁的关系，不以“老板”相称，人与人的关系不搞派系，财务人员不用亲戚，常州外汽的股东子女没有在本单位工作的。在亲和环境中，团队气氛融洽。3、诚信：常州外汽单位、个人都讲诚信，诚信的常州外汽经得起考验，有生命力。4、

        民主：常州外汽的民主有别于其他企业，决策不是个人独断，而是民主决策。经营管理集思广益，充分民主。民主贯彻日常工作之中，包括员工的薪酬分配都由分工会主席签字，保证民主。5、共享：一是成果共享，员工的分配高于社会同行水平;二是发展共享，集团平台多，为个人职业生涯发展提供了成才的舞台；三是精神共享，良好的企业精神、团队氛围和工作环境。随着常州外汽的稳健发展，共享不仅是收入层面，而且扩展到了精神层面的共享。6、文化：企业发展由人治到文治的三个阶段，常州外汽现为法制与文治的交替阶段，员工分类、团队激励等具有外汽特色的文化，激励员工奋进，员工具有很强的自尊感和归属感。